Terve organisaatio – virtaa koronan keskelle

Korona on vaikuttanut tavalla tai toisella meihin kaikkiin. Osalle yrityksistä se on tarkoittanut vakavia taloudellisia haasteita, kun taas toisilla muuttunut toimintaympäristö on tarkoittanut nopeaa liiketoiminnan kasvua. Oli tilanne näiltä osin mikä tahansa, ihmiset alkavat olla väsyneitä ja turhautuneita pitkään jatkuneeseen pandemiaan. Ennen kaikkea ollaan väsyneitä niihin haasteisiin, joita lockdown ja eristäytyminen ovat tuoneet yhteisöjen arkeen.

Eräs palveluistamme kiinnostunut johtaja kuvasi hiljattain, että henkilöstö kärsii yhteisöllisyyden puutteesta. Monessa yrityksessä yhteisö on murentunut. Tuttuja kasvoja näkee harvoin, kun ”yhteydet ovat huonot” tai ”tukka on huonosti”. Vapaamuotoinen höpöttely ei enää toimi yhteisön liimana. Itseohjautuvuuden perään kysellään, mutta kompassi – toiminnan tarkoitus ja yhteiset päämäärät – on hukassa. Henkilöstö saattaa olla vailla esimiesten tukea ja itsensä johtamisen työkalut puuttua tai niitä ei osata käyttää. Tällöin ei ole yllättävää, että ylitunnollinen suomalainen ajaa itsensä piippuun.

Vastauksena tilanteeseen monet yritykset ovat kehittäneet säännöllisiä koko työyhteisön kokoavia etätapahtumia sekä tiimien omia kahvihetkiä ja käynyt kamppailuun yhteisten pelisääntöjen ylläpitämiseksi. Myös työvälineitä on laitettu kuntoon laajalla rintamalla. Työnohjausta ja esimiessparrausta on lisätty, esimerkiksi ajan- ja mielenhallintaan sekä töiden priorisointiin liittyen. On järjestetty erilaisia tempauksia mielialan kohottamiseksi, kuten esimerkiksi ilahdutettu henkilöstöä suklaatervehdyksin tai muilla tavoin palkittu venymisestä. Akuuttien työhyvinvointiongelmien ratkaisua on puolestaan haettua terapiasta ja aiempaa kattavammista työterveyshuollon paketeista.  

Kaikki edellä mainittu on ollut tärkeää työkyvyn ylläpitämiseksi, mutta ei välttämättä riitä pidemmän päälle. Huomiota kannattaa keskittää nyt toimenpiteisiin, jotka tuovat kestäviä ratkaisuja yhteisöjen toimintaan. Terve organisaatio -mallin mukaan hyvinvointia ja työkykyä rakennetaan kestävästi uudistamalla organisaation toimintamalleja. Esimerkiksi kehittämällä tapoja, joilla esimiehet tuovat joustavuutta alaistensa työhön, käytänteitä, joiden avulla henkilöstö asettaa itse rajoja toiminnalleen, tai keinoja, joilla henkilöstö yhdessä kohtaa ajankohtaisia työhaasteita – kuten niitä, joita edellä mainitsin.

Terve organisaatio -malli perustuu positiivisen psykologian, stressitutkimuksen, henkilöstöjohtamisen ja työpsykologian kautta saatuun empiiriseen ja teoreettiseen näyttöön. Nimestään huolimatta mallin soveltaminen ei tarkoita yksinomaan henkilöstön fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin välitöntä huoltamista. Terveorganisaatio on tehokas, eli mallin mukainen toiminta on aktiivista työtä tuottavuuden eteen. Tuloksellisuutta ei tällöin nähdä henkilöstön hyvinvoinnin vihollisena, vaan tärkeänä osana sitä. Yhteiset onnistumiset myynnissä, asiakastyytyväisyyden parantamisessa ja laadun kehittämisessä ruokkivat hyvää ilmapiiriä ja vahvistavat uskoa tulevaan.

Yrityksen hyvä suoriutuminen on myös paras turva työpaikkojen kannalta, minkä vuoksi tuottavuustyö on Terve organisaatio -mallia sovellettaessa työnantajan ja työntekijöiden välisen yhteistoiminnan ytimessä. Yhä useammin ytimeen sijoittuu myös työ kestävän kehityksen eteen. Työnantajien ja työntekijöiden välinen suhde on nimittäin muutoksessa. Blackrockin toimitusjohtaja Larry Fink ennakoi Helsingin Sanomissa toissa päivänä, että yrityksiltä vaaditaan koronan jälkeen paljon aiempaa enemmän, esimerkiksi ilmastoon, ympäristöön ja totuuteen liittyvissä kysymyksissä. Viimeisin on tärkeä nosto varsinkin monikansallisten yhtiöiden kannalta, sillä usko mediaan ja demokraattisiin instituutioihin on monissa maissa koetuksella.

Terve organisaatio -mallin mukaan kestävät ratkaisut edellyttävät organisaation eri ulottuvuuksien välisen vuorovaikutuksen huomioimista. Tämä on melko mahdotonta, jos organisaatio on toiminnallisesti, asiantuntijuuksiltaan, oletuksiltaan ja resursseiltaan siiloutunut. Kyseenalaista se on myös silloin, kun mittarointiin ja läpinäkyvyyteen ei ole panostettu tai johtajien toiminnalta puuttuu tunnistettava arvoperusta. Tulevaisuutta rakentavien organisaatioiden ja johtajien onkin hyvä kysyä itseltään seuraavaa: 

  • Keskustelevatko eri toimintomme riittävästi keskinäisen ymmärryksen aikaansaamiseksi ja kokonaiskuvan hahmottamiseksi? 
  • Kehitämmekö yritystä ja sen toimintaa aidosti yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa, vai jääkö henkilöstön ääni kuulematta?
  • Kehitämmekö avainhenkilöiden ja koko henkilöstön työyhteisöön, organisaatioon ja talouteen liittyvää osaamista siten, että kaikilla on riittävästi ymmärrystä jokaisesta osa-alueesta?
  • Ovatko oletuksemme ihmisistä, heitä motivoivista tekijöistä ja heitä puhuttelevista arvoista kattavia, vai jotenkin yksipuolisia?
  • Toteutammeko yrityksemme resurssisuunnittelua organisaation eri osien välisenä yhteistyönä vai erillään?
  • Onko yrityksemme mittarointi ja viestintä kattavaa ja uskottavaa ottaen huomioon yrityksen toiminnan kokonaisuus?
  • Kytkettemmekö johtamisviestintämme henkilökohtaisiin tarkoituksiimme ja arvoihimme, vai hukkuvatko nämä virallisen puheen alle? 

Minkälaisia ajatuksia kysymykset herättävät sinussa? Haasta ja kerro omista kokemuksistasi. Jutellaan vaikka lisää kahvikupin ääressä etänä tavaten. 

Iiro Jussila
Partner,
Tieteenkesyttäjä
Skillmotor Finland Oy
iiro.jussila@skillmotor.com